PLANEAMIENTO ESTRATEGICO EN INSTITUCIONES EDUCATIVAS

¿SE ADONDE VOY?

por el Dr. Juan  C. Carponi Flores y la Prof. Claudia Sanguineti.

Octavio Paz: La pasión crítica.

Con ese espíritu, iniciamos una serie de notas referidas a la planificación, con un criterio estratégico, del crecimiento de las instituciones que Uds. integran. La ida de crecimiento es una decisión que significa varias cosas: aumentar la población de alumnos, aumentar o mejorar los servicios ofrecidos, mantener las cosas como están, pero en un permanente equilibrio inestable que requiere tanta o más energía y dedicación como crecer, adecuar el tamaño a la calidad de la institución o sus servicios a contextos más recesivos, etc. Esto es, cualquier acción que afecte cuantitativa o cualitativamente a la Institución, necesita de una estrategia diseñada previamente.

Con Claudia, que colaboró conmigo para hacer este artículo, pensamos que los próximos los podemos hacer juntos, con ustedes, los que lo leen. Con un soporte que es el saber y no saber de todos. La propuesta es que a través de cualquier medio de comunicación (teléfono, fax, carta), con esa mirada que propone Octavio Paz, vayamos construyendo un conocimiento compartido. De la misma manera que ustedes logran un aprendizaje significativo, mediante interacciones eficaces. Cualquier intervención es útil (una frase, una pregunta, el acuerdo o el disenso), nos ayuda a encontrar un camino: el que coincide con la necesidad de los que dirigen instituciones educativas.

Alicia le preguntó al Menino de  Cheshire: “¿Me podrías indicar, por favor, hacia donde tengo que ir desde aquí?”.

“Eso depende de a donde quieras llegar”, contestó el gato.

“A mi no me importa demasiado donde...”, empezó a explicar Alicia.

“En ese caso, da igual hacia donde vayas”, interrumpió el gato.

Lewis Carrol, en el siglo pasado, propone un pensamiento estratégico: tener claro un objetivo y elegir un camino. Como el arquero, el director de una organización, tiene opciones: disparar al aire con la esperanza de acertar en un blanco eventual o elegir el blanco y dispararle. La diferencia entre lo aleatorio y lo buscado.

Pero... ¿Qué es planificar, qué es estrategia? desde nuestra perspectiva, la de los negocios, sean con fines lucrativos o no.

Planificar es tender un puente entre donde estamos y donde queremos estar, relaciona el impacto que tendrán en el futuro las decisiones que tomemos hoy. Planificar es el proceso que nos permite reducir los niveles de incertidumbre, conocer el sentido y la dirección de las acciones cotidianas, desviarnos de la ruta sabiendo que estamos en ella, retroceder como parte del avance. Permite operar, gozar del paisaje, sin tener que pensar si estamos en buen camino. Tranquiliza, da seguridad.

Planificar estratégicamente, liga tres momentos: el largo, el mediano y las operaciones de corto plazo. Liga la reflexión y la acción. Planear estratégicamente, excede la aptitud intelectual, requiere de una actitud, una disposición empresarial. No solo hay que saber que hay que parar la pelota en el momento adecuado, mirar la cancha y optar por el próximo paso. Hay que hacerlo. Ha habido muy pocos jugadores en la historia que son capaces de ir mirando la cancha mientras corren con la pelota en los pies. Por eso se inventó la planificación.

Planificar estratégicamente necesita de la selección y análisis de información: propia y externa. Debemos ser capaces de determinar nuestras capacidades: lo que nos sostiene, nuestras Fortalezas y lo mejorable, nuestras Debilidades. Debemos conocer lo que el medio nos ofrece: las Oportunidades y en lo que nos asecha: las Amenazas o Riesgos.

Una actitud estratégica aprende a utilizar la Debilidad como una Fortaleza y la Amenaza como una Oportunidad. Deja de lado los juicios sobre sí mismo y propende a la utilización de lo creativo de los directores de una organización de cualquier naturaleza.

Planear estratégicamente significa tomar decisiones, esto es, seleccionar alternativas aprovechando las Oportunidades que nos ofrece el contexto y adquirir posiciones defensivas más fuertes frente a las Amenazas. Para ello utilizamos nuestras Fortalezas sin hacer esfuerzos estériles intentando usar como recurso nuestras Debilidades actuales.

Podemos plantearnos las cosas al revés... ¿Qué no es planear estratégicamente? Dice el Ing. Rodolfo Biasca:

• Un intento de tomar hoy decisiones futuras.

• Pronosticar o predecir el futuro.

• La preparación de un conjunto de planes interrelacionados.

• Algo que sustituya la intuición.

• Algo aplicable solo a empresas con un alto grado de complejidad.

0 como menciona Yavitz:

• No es una respuesta a las fluctuaciones de corto plazo en las operaciones o en el entorno: suba o baja de los ingresos, precios de la competencia, etc. Se interesa en el curso que a largo plazo tomará la nave, no en las olas.

• No es un conjunto de números proyectados a tres o cinco años en base a estados financieros o económicos actuales.

• No es una racionalización de lo que hicimos el año pasado y el presupuesto del próximo.

• No es un plan funcional, aunque sea a largo plazo. Es la integración de todos los planes funcionales en un plan general balanceado.

• No es realizar un listado de intenciones piadosas o deseos optimistas. El solo contemplar el mundo futuro y seleccionar una posición atractiva dentro de ese mundo, no constituye un plan estratégico. Requiere de la movilización de recursos e identificación de las estrategias que permitan lograr superioridad sobre los competidores.

• No es un conjunto de ideas de los directivos “iluminados” de una compañía.

Hasta ahora tratamos algunos conceptos referidos al planeamiento estratégico. Si volvemos a la pregunta de Alicia, veremos que estamos hablando de un camino y de una manera de recorrerlo, utilizando algunos recursos, pero... ¿y la pregunta del gato? ¿A dónde queremos llegar?... todo proceso de planeamiento estratégico requiere de esa pregunta. O esta: ¿Cuál es nuestro propósito, nuestros objetivos y/o metas?

Peter Drucker, en 1954, escribió un libro: “La gerencia de Empresas”. En él hay un capítulo, el número seis, que es memorable y nos ayuda mucho a determinar la idea de Misión o Propósito de una organización. Ese capítulo se llama: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

En general, cuando planteo esta pregunta a mis alumnos de Marketing y les doy algunos productos y servicios para que trabajen, responden mas o menos así:

• El negocio de Winco era fabricar tocadiscos.

• El negocio de una estación de servicios es básicamente vender nafta.

• De un restaurante: es hacer comida y venderla.

• El negocio de alguna empresa que fabrique colchones es venderlos.

• El negocio de un colegio es educar.

Así podemos seguir con una cantidad interminable de productos o servicios y las repuestas que se obtienen son de la misma calidad: mi negocio es hacer lo que hago y venderlo. Parece obvio, es simple.

Si pensamos un poco nos daremos cuenta que los consumidores, los clientes, los pacientes, los padres, los alumnos, nosotros mismos, no compramos cine, ropa, comida, colegio, útiles, casas, juguetes, peluquería. Cualquier persona que compra productos o servicios, compra la satisfacción que espera de ellos. Existe la fantasía que consumiendo tal o cual cosa llenaremos un vacío preexistente.

Es así que Winco no vendía tocadiscos, sino la posibilidad de escuchar música. Una estación de servicios no vende nafta, sino energía para que los autos funciones. Un restaurante es el lugar donde se pueden satisfacer esperanzas que no sólo tienen que ver con la alimentación, surge la degustación, la posibilidad de negocios o de un romance. Esta concepción de negocio hace que al momento de comunicar el servicio algunos opten por mostrar la exquisitez y abundancia de sus platos y otros elijan poner énfasis en la calidez del lugar.

Definir bien nuestro negocio da lugar a que podamos operar con mayor certidumbre en las distintas funciones que hay que planificar, en cualquier tipo de organización:

• Función creación del producto o definición de la oferta de servicios (configuración, especificaciones, niveles de calidad).

• Función determinación de los niveles de precio.

• Función comunicación mediante recursos publicitarios (medios, mensaje).

• Función comunicación mediante recursos promocionales.

• Función ventas.

• Función servicio de distribución.

• Función servicios accesorios, post-venta.

Dijimos que tener claro el Negocio en el que estamos, permite definir mejor el Propósito o Misión de la Institución. ¿Sobre qué base los definimos?. Drucker dice “Lo que nuestro negocio es no lo determina el productor sino el consumidor. No lo define el nombre de la compañía, los estatutos o los artículos bajo los cuales se constituye la sociedad, sino la necesidad que el consumidor satisface cuando compra un producto o servicio. La pregunta se puede contestar por lo tanto, mirando el negocio desde afuera, desde el punto de vista del consumidor y del mercado. Lo que un consumidor ve, piensa, cree y necesita en un momento dado cualquiera debe ser aceptado por la gerencia como un hecho objetivo”.

La idea de Negocio implica un cierto grado de abstracción, disociar el producto o servicio vendido como tal de la función del mismo, de su utilidad, para un grupo de clientes actuales o potenciales dado. Esto es importante porque permite determinar los límites de nuestra operación. Nos da la posibilidad de encontrar distintas y mejores formas de asegurar la misma función, de desempeñar el mismo servicio.

Al determinar un Propósito o una Misión, debe ser lo suficientemente amplio como para poder asimilar formas distintas de asegurar lo mismo, innovaciones tecnológicas utilizadas en otro tipo de servicios o la aparición de posibles sustitutos que nos quiten mercado.

Para alguien que dirige una Institución educativa, las preguntas, reflexiones y las funciones que hemos desarrollado son las mismas. Un director, si quiere saber en que negocio está debe saber o por lo menos intentarlo sinceramente, cuáles son las necesidades de sus clientes: alumnos y padres. Es común en cualquier tipo de negocios anteponer nuestros propios deseos y expectativas y juzgar con rigor las opiniones del segmento de mercado al que nos dirigimos como blanco. Lo que piensa y siente un cliente es un dato objetivo.

Ahora bien, pera una Institución educativa... ¿Cómo determinamos la idea de negocio? ¿Cuál es nuestro negocio? Antes de trabajar sobre esto.. en realidad el trabajo va a ser de ustedes por que son los que conocen mejor el mercado en el que están inmersos o a los que les gustaría dirigirse, imaginen que después de hacer leído todo esto, los llevan a un programa de preguntas y respuestas. ¿El premio?... ser más piolas, más inteligentes para hacer negocios.

Las reglas: tomarse entre cinco y diez minutos, no más, para contestarlas. Si después de diez minutos no las contestaron aun, vayan a las respuestas directamente. Están al final del artículo.

Pregunta 1: Si los herreros, los que ponían herraduras a los caballos en el siglo pasado hubieran continuado con su negocio..., Hoy, qué serían?

Pregunta 2: El que fabrica taladros o rotopercutores... ¿En realidad, qué vende?

Pregunta 3: El Sr. Nintendo (el de los jueguitos que quieren todos los chicos), en 1890 ya fabricaba cosas y hoy continúa con su negocio. ¿Qué fabricaba al principio?. Aquí vale hacer una lista de cosas posibles, la respuesta está bien si la pegan con una.

¿Ya contestaron las preguntas? Ahora les damos la “Tarea para el Hogar”. Disculpen esto es imperativo, sobre todo en el tipo de Instituciones que ustedes dirigen. Vale, es más, es mejor hacerlo con ayuda, entre varios. La idea es determinar ¿Cuál es nuestro negocio?, El negocio de un colegio es educar?, tal vez ese sea su hacer, pero no el Negocio.

Si leen la publicidad que hacen las Instituciones educativas, encontrarán mensajes como estos: “2.000.000 de años nos avalan”, “Calidad total en educación”, “Un cuerpo docente con trayectoria y amor a su tarea”, excepto algunos, la mayoría habla de sí mismos, no habla de lo que el cliente necesita. A la gente la gusta que hablen de como se encargarán de sus necesidades.

La posibilidad en emitir mensajes más eficaces, elegir los medios adecuados, diseñar los Servicios para los alumnos y los padres, planear como se producirán y establecer su costo, se verá potenciada si entendemos de que se nutre nuestro negocio.

Escriban primero lo obvio, lo que producen, los distintos servicios que ofrecen: educación tradicional, talleres de esto o lo otro, idioma tal o cual, los deportes, reuniones de padres, gabinetes varios, servicio de almuerzos, de transporte, distinto tipo de asesoramientos, posibilidades de encuentros familiares, salidas de los chicos a distintos lugares, trabajos de investigación, apoyo para la gente con dificultades, posibilidades de financiación, campo de deportes, computación, sistemas o metodologías varias, trayectoria del colegio, prestigio, etc., etc. Háganlo taxativamente, hasta las de menor importancia, no olviden ninguna. Todo esto en una columna.

Luego discriminen lo que es cada servicio como tal de la función que cumplen: prestigio para los padres, seguridad de que sus hijos se sientan bien, que sean fieras para enfrentar la vida, disciplina y orden, capacidad en generar un pensamiento creativo, amor por el aprendizaje, depósito para que no molesten en la casa con la seguridad de que estén en un buen lugar, lugar para hacer lobby, lugar donde mostrarse, etc.

De todas estas funciones, determinen cuales gozan de mayor popularidad, y nos encontraremos con nuestro negocio. Es lo que permite diseñar distintas formas, servicios o tecnologías para ofrecer lo mismo. Nos ayuda a definir los niveles de calidad, los mensajes, donde ponerlos, como promocionar. Esas funciones de los servicios, su utilidad particular, el beneficio concreto que otorgan al que los consume, son los indicadores del camino que debemos seguir. Es distinto el mensaje y el servicio, por lo tanto el segmento de mercado que se constituye en nuestro blanco, si un padre o un alumno quiere un colegio más familiar que uno con disciplina y orden.

En el próximo número daremos nuevos deberes.

Respuestas:

1. Si los herreros hubieran continuado con su negocio, hoy serían gomeros.

2. El que fabrica taladros en realidad vende agujeros.

3. Nintendo fabricaba mazos de cartas.

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